Volkswagen i dieselgate - twierdza przeciwności

Przykład: elektromobilność w 2015 r. Wśród niemieckich producentów tylko BMW miało auto stworzone od podstaw jako elektryczne – i3. VW stawiał na minimalne rozwiązania – e-Golf i e-up, a marka premium, czyli Audi, przedstawiła wprawdzie koncepcyjne „e-trony”, ale do seryjnej produkcji wprowadziła tylko jeden model: A3 w wersji hybryda plug-in.

Volkswagen miał także raczej niechętne podejście do carsharingu i innych tematów przyszłościowych. Nowoczesne usługi w dziedzinie mobilności były dla koncernu nieznane.

Dopiero po 18 września 2015 r. stary świat VW legł w gruzach. Koncern, który tak chętnie chwalił się nowoczesną techniką, stanął nagle pod pręgierzem z powodu oszustwa w oczyszczaniu spalin. Mówiło się o karach sięgających 18 miliardów dolarów, i to tylko za 482 tys. zmanipulowanych aut na rynku USA.

W Niemczech po drogach jeździło 2,5 mln diesli z oszukańczym software’em, w Polsce wg różnych szacunków było to 66 870 Volkswagenów, 58 890 Skód, 12 050 Audi i 3700 Seatów z „wadliwymi” silnikami EA189. Na świecie – 11 mln. Eksperci tworzyli scenariusze upadku, spekulowało się o rozbiciu koncernu. Do sądów trafiały kolejne pozwy, i to zarówno od klientów indywidualnych, jak i zbiorowe. Orzecznictwo bywało różne.

Za oceanem, w USA i Kanadzie, Volkswagen zawarł ugody albo został zmuszony do wypłaty wysokich odszkodowań, w Europie zaś oświadczył, że nie planuje żadnych rekompensat, zobowiązał się jedynie do naprawy aut z felernymi silnikami (umożliwiają to regulacje europejskiego prawodawstwa, które mogą być całkowicie spełnione za pomocą środków technicznych wymagających spędzenia mniej czasu w serwisie – normy emisji NOx są na Starym Kontynencie blisko 6-krotnie mniej restrykcyjne niż w USA). Klienci jednak nie poddali się.

W Polsce Stowarzyszenie Osób Poszkodowanych przez Spółki Grupy Volkswagen AG złożyło pierwszy pozew zbiorowy z roszczeniami na kwotę przekraczającą 100 mln zł i choć został on oddalony przez Sąd Okręgowy w Warszawie, już zapowiedziano zażalenie na tę decyzję, a w przyszłości kolejne pozwy.

O ile poprzedni szef Winterkorn sądził, że do naprawienia szkód wystarczą publiczne przeprosiny, o tyle Matthias Müller, jego następca, dość szybko uświadomił sobie, że samo zapewnienie, że w przyszłości reguły będą przestrzegane, nie wystarczy. Koncern potrzebował widocznych zmian, które przekonałyby oburzonych klientów, że Volkswagen rzeczywiście zrozumiał.

Müller obiecał nowe rozdanie: personalne i w podejściu do przyjaznych środowisku technologii przyszłości. Pozyskał więc nowych ludzi: już w listopadzie 2015 r. przeszedł do niego z Apple’a Johann Jungwirth. Specjalista z Doliny Krzemowej, którego chętnie zatrudniliby także inni producenci samochodów, został szefem strategii digitalizacji w koncernie Volkswagena. Ta decyzja personalna była strzałem w dziesiątkę. Jungwirth okazał się przeciwieństwem niemieckiego menedżera z branży samochodowej.

Mówił zdania, takie jak to: Następne pokolenia, spoglądając wstecz, będą myślały o nas: ci biedni ludzie musieli przez 130 lat sami prowadzić auto. Postawił na autonomiczną jazdę, elektryczne auta, mobilność dzieloną z innymi – wszystko to, co VW przed kryzysem traktował nader niechętnie. Powstało pojęcie „One Button”, synonim demokratyzacji mobilności. W przyszłości wszyscy – także dzieci, ludzie starsi i niewidomi, będą mogli jeździć autonomicznie. Mobilność za naciśnięciem guzika, uruchomiona za pośrednictwem nadajnika GPS w formacie kieszonkowym.

Volkswagen to już nie są ci nienowocześni starsi panowie, mający słabość do wałków rozrządu i turbosprężarek. To teraz także awangardowi wizjonerzy. Najnowszy pomysł Jungwirtha to współpraca ze start-upem Aurora, którego szef Chris Urmson jest byłym liderem projektu auta Google’a. Panowie znają się z czasów pracy Jungwirtha w Dolinie Krzemowej.

Również w Müllerze, szefie zarządu VW, dokonała się przemiana. W wywiadzie dla niemieckiej gazety „Handelsblatt” postawił pod znakiem zapytania ulgi podatkowe dla diesli i zażądał „błękitnej plakietki” dla ekologicznych pojazdów. Sprowadziło to na niego pochwały ze strony stowarzyszeń na rzecz ekologii, ale też bezwzględną krytykę ze strony polityków i stowarzyszenia producentów samochodów. Gdy w 2015 r. został powołany na swoje stanowisko, wielu obserwatorów sceptycznie pytało, czy jest on właściwą osobą na nowe otwarcie. Czy ktoś, kto przez prawie 40 lat żył w starym świecie Volkswagena, będzie gotowy do wprowadzenia głębokich przemian?

Wątpliwości pozostały. Symptomatyczny jest przykład Christine Hohmann-Dennhardt, opisany przez niemiecki „Die Zeit”. Była sędzia Trybunału Konstytucyjnego, którą Müller zatrudnił w 2016 r. w podlegającym zarządowi dziale prawa i integralności, stała się nagle osobą izolowaną przez innych menedżerów, m.in. po tym, jak zaproponowała, żeby niemieckim właścicielom zmanipulowanych aut zapewnić choćby niewielkie odszkodowanie. Po zaledwie roku pracy Hohmann-Dennhardt odeszła.

Klienci są największymi przegranymi skandalu spalinowego. Koncern Volkswagena zepchnął skutki kryzysu na nich. A państwo, będące poprzez land Saksonia Dolna w 20 proc. udziałowcem VW, wsparło chwiejącego się giganta. Bez tej niesprawiedliwości zmiana kursu w koncernie pewnie byłaby niemożliwa. VW musiałby wyłożyć pieniądze na odszkodowania, a nie na rozwój. Nie miałby 20 mld euro na projekt „Roadmap E”, który ma uczynić go światowym liderem w elektromobilności. Kto chce osiągnąć swój cel, musi podążać nowymi drogami – mówi Müller. W VW te drogi są solidnie wybrukowane grzechami przeszłości.